【注意喚起】当社所属ライバー以外の配信者・タレントの活動を妨害する行為について

日頃よりバーチャルライバーグループ「にじさんじ」・「NIJISANJI EN」を応援いただき、誠にありがとうございます。

当社所属ライバーのファンの皆様におかれましては、良識をもって当社所属ライバー及び当社のお届けするコンテンツをお楽しみいただけておりますが、残念ながら、一部の方々による下記のような迷惑行為が発生していることを当社として認識しております。

・当社所属ライバーのコラボレーション相手を攻撃するような言動
・当社所属ライバーのコラボレーション相手の配信を妨害するような言動
・当社所属ライバーとの比較を行うような形で配信者・タレントに対する誹謗中傷
※上記の各迷惑行為には、配信上のコメント、X(旧Twitter)や匿名掲示板での投稿も含まれます。
※当社は、上記の各迷惑行為が複数の当社所属ライバーのコラボレーション相手に対して発生していることを認識しております。すでに対応進行している事案も多数ありますが、当社所属ライバーである「小柳ロウ」のコラボレーション相手への悪質な迷惑行為に関する通報を特に多くいただいており、現在対応を進めております。

当社所属ライバー及び当社は、コラボレーション相手や当社所属ライバー以外の配信者・タレントと良好な関係を築きながら、当社所属ライバー及び当社が提供するコンテンツをより魅力的なものとし、ひいてはVTuber文化が興隆していくことを願っております。

そのような中で、当社所属ライバーと接点をもった方々に対し、上記のような迷惑行為が行われている現状について、大変残念に感じるとともに、当社所属ライバー及び当社としてこの状況を看過いたしません。

今後、上記のような迷惑行為の発生を認識した場合には、当社としても、法的・事実的対応の両側面から事態の解決に向けた方策を講じる所存です。

なお、多くのファンの皆様におかれましては、当社所属ライバー及び当社のお届けするコンテンツを良識をもった形でお楽しみいただいておりますこと、改めて感謝申し上げるとともに、引き続きのご愛顧のほどよろしくお願いいたします。

最後に、本件にかかわるお問い合わせに対するご回答は出来かねますので、当社所属ライバー及び当社へのご連絡（SNS上のご連絡や、配信中のコメント等の一切を含みます。）、並びにステークホルダーの皆様へのお問い合わせはお控えくださいますよう、お願い申し上げます。

https://t.co/8BiCRF35aw December 12, 2025

[PDF] ランサムウェア攻撃の影響調査結果および 安全性強化に向けた取り組みのご報告 （ランサムウェア攻撃によるシステム障害関連・第 13 報）
2025年12月12日
アスクル株式会社
https://t.co/mFCv5ohydq

『アスクル株式会社は、2025 年 10 月 19 日、ランサムウェア攻撃によるデータの暗号化とシステム障害により、大規模なサービス停止と保有情報の流出が確認される事態となり、多くのステークホルダーの皆様に多大なるご心配とご迷惑をおかけしております。
当社は外部専門機関の協力のもと、システム障害範囲の特定とランサムウェア攻撃の影響の詳細調査を進めてまいりました。
本日時点までに判明した調査結果等について、以下の通りご報告いたします。

■代表取締役社長 CEO 吉岡晃より
今般のランサムウェア攻撃により、お客様情報に加え一部のお取引先様の情報が外部へ流出しており、多大なご迷惑をおかけしております。また、当社物流システムに障害が発生してサービスが一時的に停止したことにより、お客様、お取引先様、物流受託サービスをご利用の企業様とそのお客様、株主の皆様をはじめ、多くのステークホルダーの皆様に多大なご迷惑とご心配をおかけしておりますこと、深くお詫び申し上げます。
当社は本件の重大性を厳粛に受け止め、影響の抑制とサービス復旧に全社を挙げて取り組んでまいりました。今後、ランサムウェア攻撃を踏まえた BCP の見直し・強化にも取り組んでまいります。
このたび、サービスの本格復旧フェーズへ移行するにあたり、サービスの安全性をご確認いただくとともに、現時点でお伝えできる調査結果、当社の対応、および安全性強化策について、二次被害防止のために開示が困難な内容を除き、可能な限り詳細にご報告いたします。
本報告が、当社の説明責任を果たすのみならず、本件に高いご関心をお寄せいただいている企業・組織におけるサイバー攻撃対策の一助となりましたら幸いでございます。

１．ランサムウェア攻撃の発生と対応の時系列
本件発覚以降の時系列は以下のとおりです。
日付　主な事象・対応状況
10 月 19 日
・午前、ランサムウェアによる攻撃を検知
・ランサムウェア感染の疑いのあるシステムの切り離しとネットワーク遮断を実施
・セキュリティ監視運用の強化
・全パスワードの変更に着手
・14 時、本社内に対策本部と同本部配下に事業継続部会・IT 復旧部会を設置
・16 時半、「ASKUL」「ソロエルアリーナ」「LOHACO」受注／出荷業務停止

10 月 20 日
・外部専門機関へ支援要請。ログ解析、影響の詳細調査開始
・意図しないデータ変更のチェック
・意図しないプログラムリリース有無の点検実施
・プログラムのタイムスタンプ異常の点検実施10 月 22 日外部クラウドサービスへの不正アクセス発生10 月 23 日主要な外部クラウドサービスに関連するパスワードを変更完了（以降、現時点で新たな侵入は確認されておりません）

10 月 24 日
・認証情報のリセット
・主要なアカウントパスワード変更の実施
・管理アカウントの MFA（※１）適用
・ランサムウェア検体抽出、EDR（※２）シグネチャ更新

10 月 29 日
出荷トライアル第１弾（FAX 注文・出荷 2 拠点／ケース品 37 アイテム出荷）開始

10 月 31 日
攻撃者により公開された情報（外部への流出）の確認を完了※10 月 30 日夜に公開された情報の調査の結果

11 月 4 日
情報流出専用お問い合わせ窓口を開設

11 月 7 日～10 日
出荷トライアル第１弾拡大（出荷５拠点→7 拠点、ケース品 37→230 アイテム）

11 月 11 日
攻撃者により公開された情報の確認を完了※11 月 10 日夜に公開された情報の調査の結果

11 月 12 日～12 月 3 日
出荷トライアル第 2 弾開始、拡大
・ソロエルアリーナ Web サイト受注再開、ASKUL Web サイト受注再開
・メディカル単品 500 アイテム、ケース品 596 アイテム、サプライヤー直送 1,450 万アイテム

12 月 2 日～12 月 9 日
・12 月 2 日夜に攻撃者により公開された情報を認識、調査開始
・12 月 9 日 攻撃者により公開された情報の確認を完了
※１ Multi Factor Authentication：ID やパスワード（知識情報）に加え、認証の 3 要素である「（スマホなどの）所持情報」「（指紋、顔などの）生体情報」のうち、2 つ以上の異なる要素を組み合わせて認証を行う方法。多要素認証。
※２ Endpoint Detection and Response：ＰＣ、スマートフォン、サーバといったエンドポイントに侵入したサイバー攻撃の痕跡を検知し、迅速に対応するためのセキュリティ対策。

２．流出が確認された情報
流出が確認された個人情報の概要（2025 年 12 月 12 日時点）は以下のとおりです。
本日、同内容について個人情報保護委員会へ確報を提出いたしました。
該当するお客様・お取引先様等には、個別に通知を行っております。また、公開された情報が悪用される可能性を踏まえ、当社は長期的に監視体制を継続し、必要に応じて追加対応を実施していきます。
今後、攻撃者による新たな情報公開が確認された場合は、対象となる方に個別通知を行うとともに、影響範囲や内容に応じて公表の要否を適切に判断いたします。
なお、LOHACO 決済ではお客様のクレジットカード情報を当社が受け取らない仕組みとしており、当社は個人のお客様のクレジットカード情報を保有しておりません。
二次被害防止の観点から、以下の情報の詳細については公表を差し控えさせていただきます。

事業所向けサービスに関するお客様情報の一部 約 59 万件
個人向けサービスに関するお客様情報の一部 約 13 万 2,000 件
取引先（業務委託先、エージェント、商品仕入先等）に関する情報の一部 約 1 万 5,000 件
役員・社員等に関する情報の一部（グループ会社含む） 約 2,700 件

３．被害範囲と影響の詳細
外部専門機関によるフォレンジック調査の結果、以下の事実を確認しております。 - なお、一部の通信ログおよびアクセスログが失われていたことから、攻撃者が閲覧した可能性のある情報の範囲を完全に特定することは困難であると判断しております。

3-1 物流・社内システムへの侵害
物流システム・社内システムでランサムウェアの感染が確認され、一部データ（バックアップデータを含む）が暗号化されて使用不能になるとともに、当該データの一部が攻撃者により窃取され、公開（流出）されました。
物流センターを管理運営する複数の物流システムが暗号化され、同データセンター内のバックアップファイルも暗号化されたため、復旧に時間を要しました。
当社物流センターは、自動倉庫設備やピッキングシステム等、高度に自動化された構造となっており、その稼働をつかさどる物流システムが停止したことで、物流センターの出荷業務を全面停止する重大な影響を及ぼしました。

3-2 外部クラウドサービスへの侵害
上記 3-1 の侵害の結果、何らかの形で外部クラウドサービス上のお問い合わせ管理システムのアカウントが窃取され、当該アカウントの侵害が確認されました。
当該お問い合わせ管理システムの情報の一部が窃取され、攻撃者によって公開（流出）されました。
基幹業務システム、フロントシステム（お客様向け EC サイトやパートナー様向けサービス）は、侵害の痕跡がなかったことを確認しています。

４．攻撃手法の詳細分析
4-1 攻撃者による侵入の概要
調査の結果、攻撃者は当社ネットワーク内に侵入するために、認証情報を窃取し不正に使用したと推定しています。初期侵入に成功した後、攻撃者はネットワークに偵察を開始し、複数のサーバにアクセスするための認証情報の収集を試みました。
その後、攻撃者は、EDR 等の脆弱性対策ソフトを無効化したうえで複数のサーバ間を移動し、必要な権限を取得してネットワーク全体へのアクセス能力を取得していきました。 ・なお、本件では複数種のランサムウェアが使用されました。この中には、当時の EDR シグネチャでは、検知が難しいランサムウェアも含まれていました。

4-2 ランサムウェア展開とバックアップファイルの削除
攻撃者は必要な権限を奪取した後、ランサムウェアを複数サーバに展開し、ファイル暗号化を一斉に行いました。その際、バックアップファイルの削除も同時に行われたことが確認されています。これにより、一部システムの復旧に時間を要することとなりました。

５．初動対応
5-1 ネットワーク遮断等による拡大防止
当社は異常を検知した後、感染が疑われるネットワークを物理的に切断し、攻撃者の不正アクセス経路を遮断する措置を実施しました。データセンターや物流センター間の通信も遮断し、感染の拡大防止に努めました。感染端末の隔離・ランサムウェア検体の抽出と EDR シグネチャの更新を実施しました。

5-2 アカウント管理の再構築
全管理者アカウントを含む主要なアカウントのパスワードをリセットし、併せて主要なシステムに MFA（多要素認証）を適用することにより、不正アクセスの継続を防ぎました。

６．原因分析と再発防止策
（１）不正アクセス
原因分析 ✓当時のログが削除されており、原因の完全な究明は困難な状況です。
✓例外的に多要素認証を適用していなかった業務委託先に対して付与していた管理者アカウントの ID とパスワードが何らかの方法で（※）漏洩し不正利用されたことが確認されており、当該アカウントでの不正アクセスがあったことが確認されております。

＜※調査により判明した事項＞
当該業務委託先管理のノート PC について、OS 更新の過程で侵入時点のログが消去されており、当該ログを確認することはできませんでした。
VPN 機器ベンダが、2025 年 9 月末頃に脆弱性を公表しておりましたが、脆弱性を悪用した侵入の痕跡は確認されませんでした。
当社社員 PC には不正侵入や情報窃取の痕跡は（当社社員 PC からの漏洩）確認されませんでした。
再発防止策 当社および業務委託先における
①全てのリモートアクセスに MFA の徹底
②管理者権限の厳格な運用
③従事者の再教育

（２）侵入検知の遅れ
原因分析 ✓侵害が発生したデータセンターではサーバに EDR が未導入であり、また 24 時間監視も行われていなかったため、不正アクセスや侵害を即時検知できませんでした。
再発防止策 ①24 時間 365 日の監視と即時対応の体制整備
②EDR 導入を含む、網羅的で多層的な検知体制の構築

（３）復旧の長期化
原因分析 ✓侵害が発生したサーバでは、オンラインバックアップは実施していましたが、ランサムウェア攻撃を想定したバックアップ環境を構築していなかったため、一部バックアップも暗号化され、迅速な復旧が困難となりました。
✓セキュリティ対策を適用すべき PC・サーバの台数が多かったことに加え、一部 OS バージョンアップ作業に時間を要しました。
再発防止策
①ランサムウェア攻撃を想定したバックアップ環境の構築 ②機器管理の詳細化

７．システムの復旧と安全性確保
7-1 クリーン化の実施
当社は、攻撃者が侵害した可能性のある端末やサーバについて、EDR やフォレンジックツールを用いた徹底的なスキャンを行い、汚染が疑われる機器は廃棄または OS 再インストール等のクリーン化を実施しました。この作業により、脅威が残存している兆候は確認されておりません。

7-2 新規システム環境への移行
復旧までに一定の時間を要しましたが、汚染の可能性を残した既存環境を部分的に修復するのではなく、安全が確認された新しい環境をゼロから構築する方式を採用しました。

7-3 安全確認の実施
外部専門機関と協働し、基幹業務システム・フロントシステム等についても徹底調査し、侵害有無を精査した結果、その他の主要システムが侵害された事実は確認されず、安全性が確保されていることを確認しました。

８．セキュリティ強化のロードマップ
8-1 短期フェーズ（封じ込めと安全確保）
短期フェーズでは、不正アクセス経路の遮断、EDR 強化や残存脅威調査・対策、MFA の徹底など、早期の封じ込めと安全性確保を最優先としました。

8-2 中期フェーズ（仕組みの高度化）
中期フェーズでは、監視体制の 24/365 管理高度化、権限管理フレームワークの見直し、従事者に対する教育体系の強化など、運用基盤の強化を重点的に進めています。
※1 Security Operation Center：ネットワークの監視を行い、リアルタイムで脅威を検知・対処する役割を担うサイバーセキュリティの専門組織チーム
※2 Operational Technology(運用技術)

8-3 長期フェーズ（成熟度向上と運用定着）
長期フェーズでは、不正アクセスを防ぐ仕組み・運用ルールを含むセキュリティ対策の継続的アップデートやランサムウェア事案を踏まえた BCP（事業継続計画）の見直し・強化、外部専門機関による定期的なアセスメント実施等、長期的なセキュリティ基盤の成熟度向上を進めてまいります。

９．NIST フレームワークに基づくセキュリティ強化
高度化するサイバー攻撃を早期に検知し対応するため、米国標準技術研究所（NIST）が定めたサイバーセキュリティ基準（※）に基づき、現在のセキュリティレベルを多角的に評価し、必要な強化ポイントを体系的に洗い出しました。これにより、管理策の妥当性や必要な改善点を明確化しました。

【主な強化施策例】
（１）アクセス制御強化（AC-17）
全リモートアクセスの MFA 必須化
セッション記録・アクセスログの分析強化
（２）検知能力強化（AU-2）
SOC の監視強化
資産の整合性監視の強化
※NIST CSF：NIST が策定した、組織がサイバーセキュリティリスクを管理・軽減するためのフレームワーク（CybersecurityFramework）NIST SP800 シリーズ：NIST が発行するサイバーセキュリティおよび情報システムに関するガイドラインや標準コレクション

10．セキュリティガバナンス体制の再構築
本件を通じて再認識した高度化するサイバー攻撃の脅威を踏まえ、リスク管理体制、全社的な統制・役割分担の明確化など、改善・強化すべき点を中心に、今期（2026 年 5 月期）中にセキュリティガバナンス体制の再構築を進めてまいります。

11．情報公開方針と外部連携
11-1 攻撃者との接触と身代金支払に関する方針
当社は、犯罪行為を助長させないという社会的責任の観点から、攻撃者とは接触しておらず、身代金の支払いはもとより、いかなる交渉も行っておりません。

11-2 透明性を重視した情報発信
事実に基づく透明性の高い情報発信を基本とし、ステークホルダーの皆様に対して適切な時期に必要な情報を開示してまいります。ただし、攻撃手口の模倣や追加攻撃を含む二次被害防止の観点から詳細の開示を控えさせていただく場合がございます。

11-3 外部ステークホルダーとの連携
警察や個人情報保護委員会など関係監督官庁に対し、早期報告を行っております。また、本件を通じて得られた知見を社会全体のセキュリティ強化に還元することが重要であると考え、外部ステークホルダーとの積極的な連携を進めています。

インシデント共有コミュニティ（例：JPCERT/CC※）への情報提供：他社・他組織の防御力向上に寄与し、国内のサイバーセキュリティ水準の向上に貢献してまいります。

サプライチェーン全体への情報共有：サプライチェーン全体の安全性向上を目的として、必要な情報を適切に共有してまいります。

今後も、官民連携の枠組みや外部専門機関との協働を強化し、当社のみならず社会全体のサイバー攻撃による被害抑止に資する活動を継続してまいります。
※Japan Computer Emergency Response Team Coordination Center

12.業績への影響
すでにお知らせのとおり、本件により財務数値の精査に十分な時間を確保する必要が生じましたため、第 2 四半期決算発表を延期する判断をいたしました。関係者の皆様にはご迷惑をおかけし、深くお詫び申し上げます。発表時期は改めてお知らせいたします。

以上』
（一部抜粋、図省略）#incident December 12, 2025

岩田聡の名言、「『お客さんとしては会社がどう見えたらその会社を好きになるか』…(略)」は、ビジネスにおける顧客視点の重要性を強調したものです。これを政党の文脈に置き換えて深く考察すると、政党は単なる政治組織ではなく、国民（顧客）と党員（内部ステークホルダー）の両方を満足させる存在でなければなりません。具体的には、国民から「良い」と評価されるためには、政策の透明性、成果の可視化、社会課題への迅速な対応などが不可欠です。一方、党員が「誇りに思える」と感じるためには、内部分布の公正さ、理念の共有、成長機会の提供が求められます。これらの視点を欠くと、まず国民の信頼が失われ、選挙での支持率低下やデモの増加といった形で表面化します。さらに深刻なのは、党組織の弱体化です。党員のモチベーション低下により、離脱や内部対立が生じ、結果として政策立案力や実行力が衰え、政党全体の存続さえ脅かされる危険性が生じます。このアナロジーは、現代の政治シーンで頻発するスキャンダルや支持率低迷を説明する鍵となり、政党リーダーは常に「外部の目」と「内部の心」をバランスさせる戦略を練るべきです。

〉国民目線での政策立案と党員の士気を高める運営の両立が不可欠 December 12, 2025

「嫌われる勇気」という書籍が流行ったが、必要な場面で、勇気をもって嫌われる覚悟をしてきた人は、最終的に嫌われない (どころか愛される)。反面、誰にも嫌われないよう八方美人に立ち振る舞ってきた人は、最終的に嫌われる。起業家、経営者は勇気を持って嫌われよう。ステークホルダー全員が喜ぶ意思決定なんてあり得ないのだから。 December 12, 2025

世界中のリーダーが今すぐ取り入れるべき、トップCEOの年末習慣

〜McKinsey研究が明かす「明確さを持って終える」秘訣〜

年末の12月、多くのリーダーは四半期目標の達成、残務処理、緊急の課題対応に追われ、慌ただしく年を終えようとします。

しかし、世界トップクラスのCEOたちはこの月を全く違う視点で捉えています。

彼らは12月を「今年を強く終える（finish strong）」だけでなく、「来年の明確な方向性を持って終える（finish with clarity）」ための戦略的な時間として活用しているのです。

この洞察は、コンサルティングファームのMcKinsey & Companyが20年以上にわたり蓄積したデータ（7,800人以上のCEO分析）と、経済的価値創造で上位20%に入る優秀なCEO67人への直接インタビューから生まれたものです。

その成果がまとまったベストセラー書籍が『CEO Excellence: The Six Mindsets That Distinguish the Best Leaders from the Rest』（Carolyn Dewarら共著、2022年出版）です。

McKinseyの研究によると、トップCEOたちは平均的なCEOの30倍以上の経済的価値を生み出しています。

その差を生む鍵の一つが、年末の過ごし方です。

外部環境が急速に変化する時代（AIの爆発的進化、地政学的リスク、経済的不確実性など）だからこそ、12月を「来年の価値アジェンダを明確に定義し、組織全体を再起動させる月」に変えているのです。

トップCEOが実践する年末の3つの核心習慣は以下の通りです。

まず1つ目は、来年の価値を生む優先事項を2〜5個に厳選し、再宣言することです。

優先事項を多すぎると組織は散漫になり、実行力が落ちます。

優秀なCEOたちは、来年の優先をわずか2〜5個に絞り込みます。

重要なのは、「何を追加するか」だけでなく、「何を止めるか（deprioritize）」を明確に決めること。

これにより、トレードオフを恐れず、時間・予算・人材を集中投下できます。

さらに、これを全組織に繰り返し伝え、完全なアライメントを取ります。

実例として、Satya Nadella氏（Microsoft CEO）は就任後、クラウドとAIを最優先に据え、古い慣習や非戦略的なプロジェクトを大胆に停止したことで、Microsoftの劇的な復活を支えました。

2つ目は、組織の最高人材を来年の鍵となる役割にゼロベースで再配置することです。

年末に「来年で最も価値を生む役割（value agendaの鍵となるポジション、通常20個程度）」をリストアップし、そこに組織のトップタレント（最優秀20人）を最適配置しているかを徹底チェックします。

必要に応じて移動、強化、時には採用を実施します。

平均的なCEOは低パフォーマーの扱いに後悔が多いですが、トップCEOは積極的に「最適人材」を鍵ポジションに置きます。

実例として、Hubert Joly氏（元Best Buy CEO）は、Best Buyが倒産寸前だった時期に就任し、人材の再配置とエンパワーメントを軸に会社を立て直し、株価を9倍に引き上げました。

3つ目は、CEO自身の運営モデル（リーダーシップスタイルとスケジュール）を再設計することです。

自分の時間を振り返り、「CEOしかできないこと（only-the-CEO）」に集中できるように調整します。

無駄なミーティングを削減し、戦略的思考、外部ステークホルダーとの関係構築、個人エネルギーの管理に時間を確保します。

来年の組織ニーズに合ったリーダー像へ自分自身をアップデートするのです。

なぜ今、この習慣が重要なのか。

2025年12月現在、世界はAI革命、気候変動、サプライチェーンの不安定さなど、予測不能な変化に満ちています。

そんな中、年末に「明確さ」を持って終えるCEOたちは、1月から組織が一気に加速します。

一方、ただ「強く終える」だけに終始するリーダーは、来年も同じ課題を抱え続けるリスクが高いのです。

この教訓は大企業のCEOだけでなく、中小企業の経営者、部門リーダー、さらには個人レベルの目標設定にも応用可能です。

たとえば、自分の来年の優先事項を3個に絞る、「今年続けていたけど止めること」を1つ決める、自分のスケジュールを見直し、無駄を削る。

これだけで、2026年のスタートが劇的に変わるはずです。

McKinseyの知見は、世界中のリーダーに普遍的なメッセージを送っています。

「年末は締めくくりではなく、再起動のチャンス」。今すぐ取り入れてみませんか？

この習慣が、あなたのリーダーシップを次のレベルへ引き上げるきっかけになるでしょう！ December 12, 2025

まぁホモソな笑いを実践するとかは厨房までというか、大学生位で彼女が出来たり女性がステークホルダーになると自然と卒業していくものだ

俺の場合は周りの誰も「狂う競争」せず俺は嗤われてたと気付いてからは「面白」を素人には期待せず「本当に面白いこと/好いもの」を一人探求するやうになった December 12, 2025

倫理的体系的共創における共創プロセスは、多様な人々や組織が知識と経験を共有し、倫理的な視点を持って新しい価値を共に創造する活動です。ステークホルダーとの協働を通じて、社会貢献とイノベーションを追求しています。 December 12, 2025

💫の配信を見てると、
｢私は悪くない｣｢会社が悪い｣｢被害者です｣感を出してて辛い。
もし自分だっだら、最後まで日常の活動続けるけどね。
辛い話はファンを悲しませるし、去った後も残りのメンバーや運営に暗雲を残す事になる。良い事は殆どない。

ファンは、｢運営の失態｣はすぐに表面化するので非難するが、｢運営の努力｣は称賛しない。
逆に、｢タレントの失態｣は表面化しても非難しないか運営の責任とする。
人気商売ゆえ、ファンは盲目的にタレントを信じる。裏で悪事を働いてたり、粗暴が悪くても表面化しないので、タレントの姫様扱いに苦労してる運営の努力なんて誰も労わない。

互いに努力や失敗し合い、共存していくが、方向性や事業に納得できないなら辞めるのは人として当然。全てが明らかにならない以上、何方が悪いと言う風潮を作るのは良くない。

ホロライブは、個々の色が強い癖に方向性や目標･夢がバラバラで足並みが揃わない。個々の方向性として
｢歌だけやりたい｣｢ゲームだけやりたい｣｢配信だけやりたい｣｢ダンスだけやりたい｣等があっても、利益を出せないなら、それ以外の仕事もやらせるしかないのは当然で、やりたい事だけしたいならサークルにでも行けと言う話。企業所属となったからには、企業の生きた商品でしかない。
利益出せないなら、個人的意見を優先したり採用したりはできないし、利益を出せるタレントを優遇するのは当然。

パワーバランスを
運営＜タレントor運営=タレント
では無く、運営>>タレントにすべき。

運営の力を強くして《アイドル路線》の様な太い柱を立てないと組織としてバラバラになりホロライブと言うブランド価値は下がる。
だからこそ、タレントのやりたい事ばかりさせられないし、1人1人の意見を実現はできない。タレントの意見を聞いて、多くのステークホルダーに影響が出る事は避ける必要がある。

皆プロフェッショナルで色が強い＋ホロライブと言うブランド価値が有り、デビューした時点で勝ち組＋運営の努力によるコネが有る＋ファンは付いてくる＋やりたい事だけ、自分のペースで活動可能＋マージンも直収→
こんな｢独立推奨環境｣が揃ってたら、箱愛が薄ければ卒業するよね。

#ホロライブ December 12, 2025

このカオスな仕事にどうやったらAI組み込めるんだろう。
いま一番助かるのは、秘書のように散らかった情報を整理してくれる役目と同じレベルで壁打ちできる相手なんよな。
並走するプロジェクトのマイルストーンやステークホルダー、各メンバーのスキルやマインド、各システムの要件やドキュメント、インフラ構成や各自治体の要件、などを理解して色々相談乗ってくれる人が欲しい。
私のチームは4つほどパッケージを抱えているけど、先行しているシステムにほとんどの人員を取られ、私の主管するシステムは超人手がいない。けどすでに裂ける人もいないのよなぁ。 December 12, 2025

自分の朗報を必ずしも皆が一緒に喜んでくれるとは限らないんだよね…私自身も婚約者を自慢したい気持ちが無いわけではないけれど、ステークホルダーからヘイトを買う可能性と天秤にかけたら、とてもできないわ笑 December 12, 2025

今まさに自社で提案資料を作成していましたが、こちらの本がポイントをおさらいする上で有効でした。MECEの概念を平面ではなく立体で語っているのは面白い。

…しかし、組織コーチングというある種右脳的なものをロジカルに語るのはとても難しい。まずはステークホルダーに体験してもらうのが早そう。うん、きっとそれが正しい。 December 12, 2025

公務員の「役立たず」なスキル、IT業界なら高値で売れます。
​・根回し→ステークホルダー管理
・板挟み調整→コンフリクト解消
・法令読解→キャッチアップ力
・書類作成→品質管理
​必要なのはリスキリングより、武器の「翻訳」。これに気付くだけで、転職は驚くほどイージーになる。 December 12, 2025

世界中のリーダーが今すぐ取り入れるべき、トップCEOの年末習慣

〜McKinsey研究が明かす「明確さを持って終える」秘訣〜

年末の12月、多くのリーダーは四半期目標の達成、残務処理、緊急の課題対応に追われ、慌ただしく年を終えようとします。

しかし、世界トップクラスのCEOたちはこの月を全く違う視点で捉えています。

彼らは12月を「今年を強く終える（finish strong）」だけでなく、「来年の明確な方向性を持って終える（finish with clarity）」ための戦略的な時間として活用しているのです。

この洞察は、コンサルティングファームのMcKinsey & Companyが20年以上にわたり蓄積したデータ（7,800人以上のCEO分析）と、経済的価値創造で上位20%に入る優秀なCEO67人への直接インタビューから生まれたものです。

その成果がまとまったベストセラー書籍が『CEO Excellence: The Six Mindsets That Distinguish the Best Leaders from the Rest』（Carolyn Dewarら共著、2022年出版）です。

McKinseyの研究によると、トップCEOたちは平均的なCEOの30倍以上の経済的価値を生み出しています。

その差を生む鍵の一つが、年末の過ごし方です。外部環境が急速に変化する時代（AIの爆発的進化、地政学的リスク、経済的不確実性など）だからこそ、12月を「来年の価値アジェンダを明確に定義し、組織全体を再起動させる月」に変えているのです。

トップCEOが実践する年末の3つの核心習慣は以下の通りです。

まず1つ目は、来年の価値を生む優先事項を2〜5個に厳選し、再宣言することです。

優先事項を多すぎると組織は散漫になり、実行力が落ちます。

優秀なCEOたちは、来年の優先をわずか2〜5個に絞り込みます。

重要なのは、「何を追加するか」だけでなく、「何を止めるか（deprioritize）」を明確に決めること。

これにより、トレードオフを恐れず、時間・予算・人材を集中投下できます。

さらに、これを全組織に繰り返し伝え、完全なアライメントを取ります。

実例として、Satya Nadella氏（Microsoft CEO）は就任後、クラウドとAIを最優先に据え、古い慣習や非戦略的なプロジェクトを大胆に停止したことで、Microsoftの劇的な復活を支えました。

2つ目は、組織の最高人材を来年の鍵となる役割にゼロベースで再配置することです。年末に「来年で最も価値を生む役割（value agendaの鍵となるポジション、通常20個程度）」をリストアップし、そこに組織のトップタレント（最優秀20人）を最適配置しているかを徹底チェックします。

必要に応じて移動、強化、時には採用を実施します。

平均的なCEOは低パフォーマーの扱いに後悔が多いですが、トップCEOは積極的に「最適人材」を鍵ポジションに置きます。

実例として、Hubert Joly氏（元Best Buy CEO）は、Best Buyが倒産寸前だった時期に就任し、人材の再配置とエンパワーメントを軸に会社を立て直し、株価を9倍に引き上げました。

3つ目は、CEO自身の運営モデル（リーダーシップスタイルとスケジュール）を再設計することです。

自分の時間を振り返り、「CEOしかできないこと（only-the-CEO）」に集中できるように調整します。

無駄なミーティングを削減し、戦略的思考、外部ステークホルダーとの関係構築、個人エネルギーの管理に時間を確保します。

来年の組織ニーズに合ったリーダー像へ自分自身をアップデートするのです。

なぜ今、この習慣が重要なのか。

2025年12月現在、世界はAI革命、気候変動、サプライチェーンの不安定さなど、予測不能な変化に満ちています。

そんな中、年末に「明確さ」を持って終えるCEOたちは、1月から組織が一気に加速します。

一方、ただ「強く終える」だけに終始するリーダーは、来年も同じ課題を抱え続けるリスクが高いのです。

この教訓は大企業のCEOだけでなく、中小企業の経営者、部門リーダー、さらには個人レベルの目標設定にも応用可能です。

たとえば、自分の来年の優先事項を3個に絞る、「今年続けていたけど止めること」を1つ決める、自分のスケジュールを見直し、無駄を削る。

これだけで、2026年のスタートが劇的に変わるはずです。

McKinseyの知見は、世界中のリーダーに普遍的なメッセージを送っています。

「年末は締めくくりではなく、再起動のチャンス」。今すぐ取り入れてみませんか？

この習慣が、あなたのリーダーシップを次のレベルへ引き上げるきっかけになるでしょう！ December 12, 2025

結局自分のことしか考えてないから謝罪もこんな感じになるよな
ステークホルダーを理解していればこんな発言はしないんだよな https://t.co/QUkWtcTRQL December 12, 2025

問題点や経緯を明らかにするのはステークホルダーへの義務

そこから再発防止を考えるのが一般的な会社

保身だけを考えるようでは
推し宙・カガクラウドにこの先はない

誰が投資したいんだ？
問題発生時、
・説明義務も履行しない
・責任者も出てこない
・責任範囲を勝手に決める
と体現した組織に https://t.co/9uTWS7Ejsj December 12, 2025

正直に言います！
私はもう“スルガ銀行の再生”を願うことを諦めました。印象操作のIRでステークホルダーを欺き、共同通信まで誤認する状況。これは企業再生ではなく、現実の改ざんです

本日のガルスTVで、隠された構図を解説します　—もしこの戦いに勝てたら、現実は半沢直樹より面白い「勧善懲悪」になるでしょう December 12, 2025

生成AI時代には「優秀な人」の定義がだいぶ変わっていくと思っています。これまでは「知識量が多い」「情報処理が速い」「一度で正確にアウトプットできる」人が高く評価されがちでしたが、その多くはAIが一瞬で代替できるようになりつつあります。ではこれから何が評価されるのか？というテーマについて整理してみます📝

まず、旧来の「優秀さ」は、ざっくり言うと人間のCPU性能と記憶容量に紐づいていました。大量の情報をインプットしてミスなく処理し、上司が求めるアウトプットをすばやく出せる人が重宝されてきました。しかし生成AIが当たり前になると、「知っているかどうか」「早く書けるかどうか」はコモディティ化し、むしろAIが出した答えをそのまま流すだけの人は、平均以下の評価になっていくはずです。

そこで一段目に問われるのが、「問いをつくる力」です。AIに何を聞くのか、どこまで前提を絞るのか、どの視点をあえて外すのか。ここを設計できる人は、同じChatGPTを使っていてもアウトプットの質がまったく変わります。「優秀な人＝何でも知っている人」から「優秀な人＝良い問いを立てて、AIと一緒に考えを深められる人」に定義がズレていくイメージです。

二段目に重要になるのが「文脈を読む力・つくる力」です。ビジネスでは、ユーザーの状況、組織の政治、既存システムの制約など、目に見えない前提が山ほどあります。AIは与えられたテキストの範囲でしか判断できないので、「本当の制約はここにある」「このステークホルダーだけは絶対に外せない」といった暗黙の前提を理解し、プロンプトや要件に落とし込める人が優秀だとみなされていきます。

三段目は「意思決定と責任の引き受け」です。AIが案を出してくれる世界では、「どの案を採用するか」「どこまでリスクを許容するか」を決める人の価値が上がります。ここでは、論理だけでなく価値観や倫理観も問われます。「短期利益は出るがユーザーを傷つける施策」をAIが提案してきた時に、それを止められるかどうか。AI時代の優秀さは、判断の質と、その結果にちゃんと責任を持つ覚悟に移っていきます。

四段目として、「AIを前提に仕事を再設計できるか」もかなり重要です。自分のタスクのうち、どこをAIに任せ、どこを人間がやるべきかを分解し、プロセスごと組み替えられる人は、個人としての生産性だけでなく、チーム全体の生産性を底上げできます。単に「AIツールをたくさん知っている人」ではなく、「既存業務をAI前提のワークフローにリデザインできる人」が、組織の中で“優秀枠”として認識されていくはずです。

そして最後に、見落とされがちですが「信頼される人間性」がより重要になります。AIを使えば使うほど、「この人のアウトプットなら信じていい」「この人がチェックしたなら大丈夫」という“人への信頼”が価値を持ちます。事実ベースで誠実に話す、わからないことはわからないと言う、相手の立場を想像して情報を出す。こうした地味な積み重ねが、AIには置き換えにくい“優秀さ”として評価されていくと思います。

まとめると、生成AI時代の「優秀な人」は、①良い問いを立てる力 ②文脈を読む・つくる力 ③意思決定と責任 ④AI前提で仕事を再設計する力 ⑤信頼される人間性、このあたりの掛け算で決まっていきます。知識や処理能力で勝負するより、「AIを使う前提で、自分ならではの優秀さをどこに置くのか？」を早めに言語化しておくことが大事だと考えています✊️ December 12, 2025

【ChatGPTに“天才たち”を召喚する方法TOP5】
99%が知らない、禁断のAI召喚術

AIは1人じゃなくて、
同時に複数の天才を呼び出せるって知ってた？

これであなたの頭の中に
「最強のブレインストーミング会議室」
が即座に完成します。

実際に何万回もバズった
プロンプトテクを厳選したTOP5！

■第5位：二極ディベート
「超楽観的な起業家」vs「超慎重な投資家」
→メリットとリスクが一瞬でクリアに。
失敗確率が激減！

■第4位：時間軸トリプル分析
「1年後の自分」「3年後の自分」「5年後の自分」
に分裂させて議論
→短期の衝動と長期の後悔を全部見抜ける最強テク。

■第3位：ステークホルダー三者会談
「社長」「現場スタッフ」「顧客」の
3人に分裂させて意見交換
→誰もが納得する「全員WIN」の戦略が一瞬で完成。

■第2位：専門家チーム召喚
「一流マーケター × エンジニア × デザイナー」を同時に召喚
→個人では絶対出ない、
多角的で革新的なアイデアが次々降ってくる。

■第1位：偉人会議召喚術（最強）
「ジョブス × ドラッカー × イーロン・マスク」
→革新性＋経営理論＋実行力の異次元フィードバック
が手に入る究極技！

これ全部、1つのプロンプトで実現可能。

もう一人で悩む時代は終わり！
続き＆実際のプロンプト例が欲しい人は
このアカウントをフォローして待ってて！

あなただったらどんな偉人を召喚するかリプで教えて😈

#ChatGPT #AI #プロンプト術 December 12, 2025

ただのステークホルダー大好き芸人だったか December 12, 2025

埼玉県選出の議員が牛乳でひと騒動、と。
コネやツテはあると思うが、個人的には、埼玉県の牛乳で育ったであろう人の言葉ではないかもな、と。
とりあえず、俺たちの森乳業に謝りに行って、ステークホルダーと一緒にわたぼくコーヒーで乾杯しような。 December 12, 2025