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再生産
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2025.12.09 13:00
:0% :0% （40代／男性）
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人身売買という現実の重大犯罪の話を、なぜかアニメ表現とすり替えて煽動する政治家がいるのを見ると、歴史の授業をもう一度受け直した方がいいのではと思ってしまいます。
かつてナチス・ドイツでも、社会不安や国民の不満を、芸術や表現のせいにすり替えて世論を操作した人物がいました。
宣伝大臣ヨーゼフ・ゲッベルスです。
彼は失業や経済不安といった本来向き合うべき現実から目を逸らすため「退廃芸術」や特定の文化をスケープゴートに仕立て「子どもと道徳を守る」という大義名分で検閲と弾圧を正当化しました。
「子どもを守る」というスローガンは、実は歴史的に、やらかした側が何度も使っています。子供という大義名分を使えば、多少無理のある意見でも、誰も反対することができなくなり、とても都合が良いのです。
深いですよね。
そして現代では、その手法がさらに安っぽくアップデートされ「炎上」という形で再生産されています。
人身売買という重いテーマを真正面から扱うのではなく、あえてアニメ表現にすり替えて騒ぎを起こし、過激な支持層の関心を買って支持に繋げる。
要するに、社会問題をダシにした炎上商法です。
実態の解決にはほとんど関心がなく、欲しいのは注目と拍手だけ、という構図が透けて見えます。
強い言葉で煽り、対立を意図的に激化させ、冷静な議論の余地を潰す意図もあるでしょう。
最後に、特定の著作物を人身売買の原因かのように扱うやり方はストレートな誹謗中傷であり、名誉棄損です。弁護士さんならそれぐらいは分かるのではないでしょうか。
該当ポストにはすでにコミュニティノートが付いているようです。ノートを編集できる方は、ぜひ中立かつ正確な視点で補足していただければと思います。
なお、現時点で、ノートを中立的な立場で書いてほしいと呼びかける行為を明示的に禁じる規定は確認できていませんので、念のため共有しておきます。 December 12, 2025
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【3月再生産分】HG 1/144 GQuuuuuuX（エンディミオン・ユニット覚醒時）
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②災害知の欠落をアイヌ文化の性質に帰す語りは、国家が行った抑圧と破壊の歴史を消し、学識者が負うべき反省点を免責する構造に加担する。これは知の側の怠慢であり差別の再生産だ。 December 12, 2025
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【予約開始】ウェポンユニット01 バーストレールガン（再生産）
組み換えによって様々なスタイルへと変更可能な射撃武器が再登場！！
フレームアームズやフレームアームズ・ガール、メガミデバイス、ヘキサギアなどと一緒にお楽しみいただけます。
▼ご予約はこちら！
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#MSG https://t.co/5DORqMa3mi December 12, 2025
この手のアニメの美少女表象をモチーフにした広告炎上が後を絶たない。残念なのは、毎回「性的で気持ち悪い」「それは考えすぎ」という感情的な話に終始して、ちっとも議論が深まらないこと。そして忘れた頃に似たような炎上が起きる。
本質はそこではない。
アニメの美少女表現は、基本的には男性目線で作られてきた。それを広告という極めて公共性の高い場で再生産することの妥当性が、ここでは問われている。
詳しくは拙著『クリエイティブ・エシックスの時代』にも書いた。一部無料公開しとるので、この機会にぜひ読んでほしい。この視点なしに広告に携わることは、今やリスクでしかない。
https://t.co/q8R82Zow8z December 12, 2025
その1on1、機能してますか？
多くの組織で1on1が「業務報告会」と化している現状があります。しかし、より深刻なのは、メンバーがその1on1に満足してしまっているケースです。なぜ「整理された対話」が組織の主体性を奪うのか、そのメカニズムを紐解きます。
↓↓↓
▼ マネジメントの焦点と「ズレ」の正体
1on1が機能しない最大の要因は、マネージャーが扱う領域の定義づけが誤っている点にあります。
- パフォーマンス・マネジメント：現在の業務進捗、評価、目標達成の確認。
- ピープル・マネジメント：メンバーの働き方、キャリア、内面、動機づけ。
本来、1on1は後者の「ピープル・マネジメント」のためにデザインされた場です。ここが進捗確認（パフォーマンス・マネジメント）にすり替わると、対話は必然的にマネージャーが一方的に教え諭す「ティーチングの場」へと変質します。
▼ 「満足度の罠」とぶら下がり社員の生成
最も警戒すべきは、マネージャーが話しすぎているにもかかわらず、メンバーの満足度が高い状態です。
- ティーチング中心の弊害：マネージャーが教え、メンバーが受け取る構造は「教えてもらえる」という受動的な満足感を生みます。
- 主体性の喪失：この「満足度の罠」に陥ると、自ら思考せず指示を待つ「ぶら下がり社員」を再生産する文化が定着します。
対話において沈黙を恐れず「ため」を作れないマネージャーは、知らず知らずのうちにメンバーの成長機会を奪っているのです。
▼ 「報告」から「リスクの共有」への転換
1on1を真に機能させるためには、そこを「安全な報告の場」から、メンバーが自身の「リスク（悩み・迷い・モヤモヤ）」を持ち寄る場へと再定義する必要があります。
- 焦点の移動：事象（何が起きたか）ではなく、「感情（どう感じたか）」に焦点を当てる。
- 動機の言語化：業務の進め方ではなく、「内発的動機（何が楽しいか、どうなりたいか）」を言語化させる。
▼ 指導を捨て、傾聴による信頼を獲得する
マネージャーに求められるのは、優れたアドバイスではありません。指導や助言を極力控え、メンバーの内面にある言葉を引き出す質の高い「傾聴」です。
「相手を知り、主体性を発揮させるための場」として1on1を捉え直し、あえて「教えない勇気」を持つこと。それが、メンバーの自律的な成長を加速させる唯一の近道です。 December 12, 2025
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