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不出来
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2025.11.29 20:00
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細田監督が長年にわたり観客の信頼を少しずつ失っていった説、初動の悪さは説明できないがXでの不出来を強調したバズは説明できそう。わざわざ物申したいために封切り直後に映画館に行く熱心なアンチファンを育ててしまった可能性。 November 11, 2025
3RP
“中考完，不愿意给自己换一台好手机，手机壳用到发黄的老爸给我买了一台全新的iPhone12。”
打完游戏，关掉电脑，房间重新陷入寂静。
我坐在电竞椅上，没有马上起身，而是借着屏幕余下的微光，打量着眼前的一切。
高刷显示屏、闪着 RGB 灯带的 ROG 游戏本、 iPhone、手腕上的 Apple Watch，还有那台随手就能拿起来玩的 Switch。
它们安安静静地躺在我的桌子上。
那一瞬间，我突然有一阵强烈的恍惚感。
这方寸之间，几乎堆满了我前 18 年人生里，做梦都想要的所有东西。
在上大学之前，我对钱是没太大概念的。
我家是个再普通不过的家庭。从小到大，我没有零花钱这个概念，压岁钱永远是“爸妈帮你存着”。
我对消费的全部想象，大概就是王者荣耀里那个 6 块钱的皮肤。
但我从来没买过上百的。因为这钱对我来说，是一笔拿不出来的巨款。
但我那时瘾大啊，特别喜欢捣鼓视频。
我记得特别清楚，最早我用的是一台红米 1，运行内存只有可怜的 1G。
1G 是什么概念？放在今天，这配置连微信都打不开。
但在当时，那是我看世界的唯一窗口。我就用那个卡顿的破手机，拍视频、剪辑，每录一段都要退出来清理内存，发热了就用冰袋物理降温。
后来，我接手了家人淘汰下来的红米 Note 3，内存变成了 3G。
那天我高兴坏了，觉得自己终于拥有了“高性能设备”，终于可以录游戏视频了。
那时候，欲望总是跑在能力前面。
四年级那年，我拿了个英语口语比赛的奖。为了奖励我，我妈给我买了一台 3000 块的戴尔笔记本。
我满心欢喜地以为终于能玩 3A 大作了，结果打开游戏，画面卡成幻灯片。
我就坐在电脑前，看着那一帧一帧跳动的画面，心里那种失落特别具体。
那时候，我真的特别羡慕。
羡慕那些有高配电脑的同学，羡慕那些能流畅直播的主播。
但我心里也清楚，羡慕没用，我家就这个条件。
真正的转折，发生在 iPhone 12 发布后半年。
中考之前，我其实一直在闲鱼上刷二手的 iPhone XR。
我看了一遍又一遍，对比成色、对比价格。我觉得按我家的经济情况，我也就配用个二手的，能用就行，我心里有数。
结果那天晚上，我爸直接给我买了一台当时最新的 iPhone 12，256G 的。
拿着手机的那一刻，我没有想象中那种狂喜。
我看着屏幕亮起，看着我爸的背影，心里突然涌上一股说不清的酸楚。
我很清楚，他自己的手机已经用了好几年，屏幕都磨花了，手机壳都用黄了，平时连几百块的衣服都舍不得买。
但他给我买这台几千块的手机时，想都没想，直接选了最好的。
那一刻我才明白，中国式父母的爱是什么。
是自己吃糠咽菜，也要把孩子托举到他能到达的最高处；
是哪怕自己站在泥里，也要把孩子举得干干净净。
后来，日子好起来了。
疫情后有了支配权，我买了 Switch；高考后咬牙买了 ROG；上了大学，一点点添置了现在的桌面。
但我发现，当这些曾经梦寐以求的设备真的摆满桌面时，我的心态变了。
如果是小时候，我可能会通宵打游戏，沉溺在这种爽感里。
但现在，每当我坐在这里，看着这满桌的“顶配”，我心里反而有一种深深的焦虑。
我不敢停下来。
一旦我开始摆烂，一旦我想要虚度光阴，脑子里就会有一个声音在提醒我：
“这些东西是父母给你的武器，不是让你拿来沉沦的玩具。”
这也许就是为什么，身边的朋友总评价我：“你怎么永远那么积极？好像从来不怕输？”
其实我也怕。我也失败过很多次，在学习新技能的时候碰壁，在探索方向的时候迷茫。
但我不能放弃。
因为我知道，我身后站着一对毫无保留支持我的父母。
他们把他们能力范围内的“天花板”，变成了我的“地板”。
所以我现在拼命地学习，疯狂地摄入知识，逼着自己去尝试各种可能。
我正在找寻那条属于我的路。
这条路可能很难走，前面可能还有雾。
但我必须走通它。
因为我想赢。
我想通过不断的学习让自己变强，强到有一天，我有能力把最好的东西，无论是最好的医疗、最好的生活，还是最好的陪伴，捧到他们面前。
像那天晚上，我爸毫不犹豫地把 iPhone 12 递给我一样。
这才是这份爱该有的闭环。
是这份爱，让我哪怕拿着 1G 内存的旧手机，也敢做这漫长又盛大的梦；
也是这份爱，逼着我必须从梦里醒来，去亲手把它变成现实。 November 11, 2025
纳瓦尔更新了最新一期的博客，主题是关于招聘和团队建设。听完之后，脑子里一直回响着一句话：你招的不是员工，你在策展一群天才。
这个视角很新鲜，也很残酷。
1
招聘是唯一不能外包的事
纳瓦尔开门见山就抛出一个观点：创始人可以授权一切，除了四件事——招聘、融资、战略和产品愿景。
其中招聘最重要。
为什么？
因为早期员工就是公司的 DNA。你招进来的前 10 个、前 20 个人，他们的基因会被复制到整个组织。如果你在早期阶段外包了招聘，让 HR 或者猎头代劳,那基本上意味着你已经不再直接驾驶这家公司了。
纳瓦尔说得很直白：当公司开始有了中层管理，当创始人不再直接招聘和管理每一个人的时候，公司就已经变味了。
这听起来有点极端，但仔细想想确实如此。
很多创始人以为招聘可以外包一部分，比如让 HR 筛简历，让猎头推荐候选人。但纳瓦尔认为，连 sourcing（寻找候选人）都很难外包。因为招聘需要极大的创造力，你必须打破常规才能找到真正的人才。
如果你按照标准流程招人，你得到的就是标准化的、可替换的人才。这样的团队没办法做出独特的产品。
2
天才只想和天才共事
纳瓦尔提出了一个很有意思的测试方法。
当你要招一个新人的时候,你应该能够对他说：走进那个房间，里面坐着你未来的同事。你随便挑一个人，拉到一边聊 30 分钟。如果你对他们不满意，就别加入我们。
这个测试很简单,但很致命。
因为当你真的让候选人这么做的时候，你心里一定会有那么一两个人，你希望他们别被抽到。那个让你心虚的人，就是你应该让他离开的人。
为什么？
因为最优秀的人只想和最优秀的人共事。跟能力不如自己的人一起工作，对他们来说是一种认知负担。他们会觉得自己待错了地方，应该去别的公司，或者干脆自己创业。
顶尖团队是相互激励的。大家都在努力让彼此刮目相看。如果团队里有一个明显拖后腿的人，整个氛围就会被破坏。
这也解释了为什么很多创业公司在早期发展得很快，但到了一定规模就停滞不前。往往就是因为在扩张过程中，为了快速招人，降低了标准。
3
你永远招不到比你更好的人
这是纳瓦尔说的另一个扎心的真相。
很多管理书籍会告诉你：要招比你更优秀的人。但纳瓦尔认为，这根本不现实，至少在早期阶段不现实。
为什么？
因为早期阶段，你能提供给候选人的，就只有你自己。没有成熟的产品，没有品牌，没有网络效应。如果你的水平不如对方，人家凭什么要为你工作？
优秀的人不会长期为不如自己的人打工。
所以，创始人的能力上限，就是公司早期阶段能招到的人才的上限。这也是为什么早期投资人会如此看重创始团队。他们不太关心你的早期进展，不太关心你的合作伙伴，甚至不太关心你的领域经验。他们只想看你有多优秀。
而证明你优秀的最直接方式，就是看你能招到什么样的人。
等公司做大了，有了品牌和产品，情况会有所不同。但在 0 到 1 的阶段，创始人就是公司能吸引人才的唯一理由。
4
招聘需要打破所有规则
纳瓦尔分享了他最近一家公司的经验。他说，他招到了职业生涯中最好的团队，但每一个人的招聘，都打破了某些传统规则。
有的人说通勤太远，他们想办法解决。有的人说要生孩子，他们也接受。有的人说期权行权成本太高，他们重新设计了股权结构。有的人还在读大学，他们也招进来了。
纳瓦尔的观点是：最优秀的人不是标准化的零件。他们是多面手，有独特的需求和想法。如果你想招到他们，你必须愿意打破规则。
这包括薪资结构、股权分配、工作地点、工作时间、汇报关系、职位头衔等等。你要为每个真正优秀的人量身定制方案。
这也是为什么招聘不能外包。因为 HR 或者猎头不敢打破规则。他们怕违反公司政策，怕创始人不高兴。但创始人可以。创始人有权力也有责任去打破那些阻碍你招到天才的规则。
5
低自我的重要性
纳瓦尔提到了一个很多人忽略的特质：低自我（low ego）。
巴菲特说过，招人要看三点：智慧、精力、正直。纳瓦尔在此基础上加了一条：低自我。
为什么？
因为低自我的人更容易管理。他们不会把太多精力花在内部政治和争夺功劳上。他们更关心把事情做好，做得漂亮。
纳瓦尔说，你可能只能管理 5 个高自我的人，因为你要不断安抚他们的情绪。但你可以管理 30 到 40 个低自我的人，因为他们不需要那么多关注。
这对于小团队来说尤其重要。早期创业公司资源有限，创始人的时间更是宝贵。如果你把大量时间花在处理团队内部矛盾上，就没时间做产品了。
低自我的人还有一个好处：他们更愿意接受反馈，更愿意承认错误，更愿意快速迭代。这些特质对于一个需要不断试错的创业团队来说，太重要了。
6
工程师也是艺术家
纳瓦尔有一个观点让我印象很深刻：每一个伟大的工程师，同时也是艺术家。
他对艺术的定义很宽泛。不是说你要会画画或者弹琴，那是狭义的艺术。广义的艺术是指：为了某件事本身而去做，并且做到极致，在这个过程中创造出美感或者强烈的情感。
这个观点让我想起了一本书《黑客与画家》。
很多工程师是内向的。他们不擅长直接表达自己，所以会通过作品来表达。纳瓦尔说，他现在公司里至少一半的工程师，都有自己的艺术作品。有人做过优雅的数学证明，有人创作计算机艺术，有人做雕塑、设计衣服、设计门把手。
这些人对美有追求，对细节有执念。他们不只是想把代码写出来，他们想把代码写得漂亮。
纳瓦尔的合伙人认为，最高级的艺术形式是工业设计。比如苹果的 AirPods。那些优雅的曲线、令人满意的咔嗒声、藏起来的按钮、隐形的电池、完美贴合耳朵的设计，这些都是艺术与工程的完美结合。
苹果之所以成功，就是因为它是一家由工程师艺术家组成的公司。他们真心在乎产品的每一个细节。用户能感受到这份用心。
7
策展比创造更重要
纳瓦尔在 2025 年发了一条推特：创业公司的工作，就是找到未被发现的人才，并把他们提炼成产品。
关键词是"未被发现"。
如果一个人的才华已经被广泛认可，那你很难招到他，因为所有人都想要他。你必须在别人发现之前就找到这些人。
怎么找？
马斯克是这方面的大师。他的方法是：第一，选一个足够大、足够激动人心的使命。第二，尽早行动。
比如 SpaceX。Elon 在太空探索还不酷的时候就开始做了。那时候大家都觉得民营公司做火箭是天方夜谭。但正因如此，他能从 NASA、波音、洛克希德和各大学招到最好的航天工程师，因为那时候竞争还不激烈。
如果你做的是一个已经很拥挤的领域，你就要更有创意。纳瓦尔的合伙人喜欢找那些做奇怪项目的人。不是主流的 AI 模型训练，而是用冷门的机器学习算法做微气象预测这种偏门领域。
他会花一两天时间研究对方的 GitHub 和论文，真正理解他们在做什么。然后提出一个深思熟虑的问题，或者写一小段代码作为补充。
这种方式很有效，因为那些在角落里独自钻研的人，突然发现有人真正理解他们的工作，会很兴奋。
最妙的是，纳瓦尔的合伙人不是为了招人才这么做。他本来就喜欢研究这些东西。招人只是副产品。
这种真诚是装不出来的。
8
早期团队要有点像邪教
纳瓦尔说了一个可能会引起争议的观点：早期团队看起来确实有点像邪教。
他们是单一目标驱动的，有点偏执，有点怪。但这些人的怪是同一个方向的怪。
如果你在早期就追求多元化，追求各种不同背景、不同想法的人，你会发现大家整天在争论基本问题，根本没法推进工作。
早期阶段，你需要所有人在核心问题上已经达成共识。大家不需要讨论为什么要做这件事，只需要讨论怎么把它做得更好。
纳瓦尔引用了一个匿名创始人的话：早期创业公司最不需要的就是所谓的多样性。你需要的是单一文化，是一群在核心信念上高度一致的人。
这不是说你要歧视任何人。这只是说，在 0 到 1 的阶段，一致性比多样性更重要。等公司做大了，有了稳固的产品和文化，再去追求多样性也不迟。
伟大的创始人在外界看来可能很随和，但其实都是高度主观、近乎独裁的。他们对产品有极强的个人意见。好的产品都是主观的。它有明确的取舍，知道什么该做、什么不该做。
如果你没有强烈的观点，你就会做出一个大杂烩，一个充满互相矛盾功能的产品。
9
只招天才
纳瓦尔和他的合伙人在最新的公司里定了一个标准：只招天才。
这听起来很傲慢，但它确实设定了一个极高的门槛。
当你有了这个标准，你就会环顾四周，问自己：谁不是天才？如果有人不是，要么是你还没到需要大规模扩张的阶段，那你就应该让这个人离开。要么是你已经进入了需要规模化的阶段，那你就要接受团队不可能全是天才的现实。
纳瓦尔说，如果你能招到一个天才，你就已经很幸运了。按照这个速度，考虑到员工的流动率，你最多也就能组建一个 30 到 50 人的公司。但哪怕只有 10 个天才，你也远远领先于大多数公司。
他还补充说，其实每个人都有自己的天才区域。你要找的是那些已经找到自己天才区域的人，或者至少有潜力找到的人。
这个标准很难坚持，因为招人的压力很大。业务在发展，事情越来越多，你会忍不住降低标准，先招个人进来填补空缺。
但这是最危险的。因为一旦你招错了人，整个团队的基因就被稀释了。 November 11, 2025
https://t.co/oMQBe3KKvN
AI(LLM)とのチャットの出来不出来が展開に影響するゲームだと、ゲーム攻略法もLLMの癖につけ込むという感じになるのかー November 11, 2025
発達障害ってそんなに悪いことなんか。
よう分からんけど。生物の進化なんか
ずーっと時間かけて変わっていくもんやろ。
俺も含めて完璧を求める意味なんかない。
出来不出来あって、出来が良い奴ばっかりスポット当たるからこうなる。不出来の出来にスポット当たれよ。 November 11, 2025
おしゃべりキングプレイしたけど哲学的な問いを投げかけてくる不出来な弟子黙らせるやつと連想ゲームが難しい
ひ○ゆきは感想交えて反論してくるから例のセリフで指摘してやるのが面白かった November 11, 2025
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